11 thg 1, 202211 phút đọc

Tư vấn quản trị doanh nghiệp và quản trị rủi ro: Hệ thống JIT (Just In Time)

Kiểm soát nội bộ hay quản trị doanh nghiệp, quản trị rủi ro đều là những vấn đề được các chủ doanh nghiệp hết sức quan tâm. Quản lý sản xuất như thế nào có một tác động bao trùm đến hiệu quả sản xuất, kết quả kinh doanh cũng như các khía cạnh về thuế, tài chính của doanh nghiệp. Trong bài viết này, RSM Việt Nam sẽ phân tích về hệ thống quản lý nhiều doanh nghiệp nước ngoài đặc biệt là Nhật Bản và Hàn Quốc đã áp dụng trong nhiều thập kỷ trở lại đây, mang lại hiệu quả vượt xa tưởng tượng. Đó là hệ thống JIT (Just in time).

tu-van-quan-tri-rui-ro-va-quan-tri-doanh-nghiep

1. Hệ thống quản trị JIT là gì?

Hệ thống JIT là một sự khác biệt đáng kể so với hệ thống sản xuất truyền thống, bao gồm một số thay đổi nhằm giảm mức độ lãng phí trong hệ thống sản xuất của một công ty. Điều này cũng dẫn đến những thay đổi đáng kể trong các loại giao dịch hàng tồn kho được sử dụng. Hệ thống JIT có một số thành phần cấu thành được mô tả sau đây. Một hệ thống JIT hoàn chỉnh bắt đầu với sản phảm tại các cơ sở của nhà cung cấp, bao gồm việc giao hàng đến các cơ sở sản xuất của công ty và sau đó đi qua quy trình trong nhà máy sản xuất.

Để bắt đầu, một công ty phải đảm bảo rằng họ nhận được nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp đúng thời điểm (Just in time) họ cần. Để làm được điều này, nhân viên mua hàng phải đo lường và đánh giá mọi nhà cung cấp, loại bỏ những nhà cung cấp không đáp ứng các tiêu chuẩn giao hàng chính xác theo yêu cầu. Thêm vào đó, lô hàng sẽ được gửi thẳng đến bộ phận sản xuất để sử dụng ngay cho sản xuất sản phẩm, do đó không có thời gian để kiểm tra chất lượng nhằm phát hiện hàng lỗi. Thay vào đó, nhân viên kỹ thuật phải đến thẳng các địa điểm của nhà cung cấp để kiểm tra và thẩm định quy trình sản xuất của họ để không chỉ đánh giá nhà cung cấp có thể đem lại các nguyên vật liệu chất lượng cao một cách đáng tin cậy hay không mà còn hỗ trợ kỹ thuật để họ nâng tầm chất lượng sản phẩm.

Sau khi các nhà cung cấp được chứng nhận về chất lượng sản phẩm và tiến độ giao hàng của họ, công ty phải thiết lập một hệ thống thông báo cho các nhà cung cấp biết chính xác về số lượng, chủng loại, thời điểm giao hàng. Sau đó, bên vận chuyển sẽ đưa từng phần nhỏ nguyên vật liệu đến công ty, hoặc thậm chí thả đến tận các bộ phận sản xuất sử dụng nguyên vật liệu đó. Cho đến bước này, chúng ta đã đạt được một quy trình giúp giảm đáng kể lượng tồn kho nguyên vật liệu và cải thiện chất lượng của các nguyên vật liệu đầu vào.

Tiếp theo, chúng ta sẽ rút ngắn thời gian thiết đặt máy móc trong công ty. Trong hầu hết các nhà máy, việc thay đổi tổ hợp, vị trí máy móc thiết bị là việc hiếm khi xảy ra, vì việc chuyển đổi rất tốn kém thời gian và chi phí. Khi quá trình thiết đặt mất quá nhiều thời gian, ban quản lý công ty cho phép thiết lập quy trình sản xuất dài, điều này sẽ trải đều chi phí thiết đặt trên nhiều đơn vị hơn, do đó giảm chi phí thiết lập trên mỗi đơn vị. Tuy nhiên, cách làm này thường dẫn đến việc quá nhiều sản phẩm được sản xuất cùng một lúc, dẫn đến tính lỗi thời của sản phẩm, đi cùng với chi phí lưu kho tăng cao và nhiều sản phẩm bị lỗi hỏng (vì các vấn đề có thể không được phát hiện cho đến khi nhiều sản phẩm đã được hoàn thành). Hệ thống JIT có cách tiếp cận khác đối với vấn đề thiết đặt, thay vào đó tập trung vào việc giảm thời lượng thiết đặt thiết bị, do đó loại bỏ nhu cầu tạo ra các quy trình sản xuất dài để giảm chi phí trên mỗi đơn vị. Để làm được điều này, người ta lấy một băng video của một quy trình thiết đặt điển hình, sau đó một nhóm kỹ sư và người chạy máy sẽ xem xét băng, phát hiện và loại bỏ dần các bước làm kéo dài quá trình thiết đặt. Không phải là hiếm gặp, sau nhiều lần lặp lại, thời gian thiết lập sẽ rút xuống còn bằng phút hoặc giây, trong khi thời gian thiết lập trước đó lên đến hàng giờ. Bằng cách thực hiện bước này, một công ty giảm số lượng sản phẩm dở dang, đồng thời thu nhỏ số lượng sản phẩm có thể được sản xuất trước khi các khuyết tật được xác định và sửa chữa, do đó giảm chi phí phế liệu.

Việc giảm thời gian thiết đặt máy là chưa đủ, vì vẫn còn các vấn đề xảy ra khi máy móc không được phối hợp nhịp nhàng để có sự luân chuyển trơn tru và hợp lý từ máy này sang máy khác. Ở hầu hết các công ty, luôn luôn xuất hiện sự khác biệt lớn giữa tốc độ hoạt động của các máy khác nhau dẫn đến sản phẩm dở dang sẽ chất đống dưới chân máy chậm nhất. Điều này không chỉ dẫn đến lượng sản phẩm dở dang lớn, mà các sản phẩm bị lỗi do tổ máy trước tạo ra có thể không được phát hiện cho đến khi người vận hành tổ máy sau tiếp nhận và phát hiện ra. Vào thời điểm điều đó xảy ra, tổ máy trước có thể đã tạo ra thêm một cơ số sản phẩm bị lỗi – những sản phẩm đều phải hủy hoặc làm lại.

Có hai cách để giải quyết cả hai vấn đề. Đầu tiên được gọi là “thẻ kanban” – một thẻ thông báo hay lệnh sản xuất mà một tổ máy sau gửi đến từng tổ máy trước cung cấp các bán thành phẩm cho nó, cho phép sản xuất vừa đủ đầu vào để đáp ứng yêu cầu sản xuất mà sau đó sẽ dùng để đáp ứng lệnh sản xuất của tổ máy tiếp theo xa hơn về phía cuối chu trình sản xuất.

Đây còn được gọi là hệ thống “pull” – “kéo”, bởi vì kanbans được bắt đầu từ cuối quá trình sản xuất, “kéo” lệnh sản xuất đi qua toàn bộ quy trình. Sử dụng cách tiếp cận này, sẽ không thể có sản phẩm dở dang đùn lên trên dây chuyền, vì nó chỉ được sản xuất nếu có lệnh kanban. Nếu phải sử dụng kanban để kích hoạt giao hàng từ nhà cung cấp, thì việc này có thể được thực hiện bằng cách truyền fax đơn giản, mặc dù không có cách nào để biết liệu nhà cung cấp đã nhận được fax hay chưa. Một cách tiếp cận tốt hơn là thêm mã vạch vào thẻ kanban, mã này có thể được quét vào thiết bị đầu cuối sản xuất, kích hoạt đơn đặt hàng qua e-mail cho nhà cung cấp; nhà cung cấp sau đó sẽ gửi lại một e-mail xác nhận cho công ty. Thẻ sau đó được gửi đến vị trí nhận hàng, nơi thẻ được gắn với kiện hàng được giao từ nhà cung cấp khi hàng đến, giúp thẻ sẵn sàng cho giao dịch kanban trong tương lai khi số lượng nguyên vật liệu đầu vào vừa sử dụng hết.

Cách thứ hai để giảm sản phẩm dở dang và giảm các sản phẩm lỗi là thiết đặt máy móc thành các tổ hợp máy. Tổ hợp máy là một cụm máy nhỏ có thể được điều hành bởi một người vận hành máy duy nhất. Người này đảm nhận từng sản phẩm từ máy này sang máy khác trong tổ hợp, vì vậy sẽ không hình thành sản phẩm dở dang trong tổ hợp. Ngoài ra, vì người vận hành có thể phát hiện ngay nếu một linh kiện nào đó bị lỗi nên cách bố trí máy móc như vậy sẽ luôn đưa ra các sản phẩm hoàn chỉnh. Cơ cấu này còn có một lợi ích bổ sung là chi phí bảo trì thấp hơn, bởi vì các máy nhỏ hơn được sử dụng trong một tổ hợp máy thường đơn giản hơn nhiều so với máy móc lớn, tự động mà chúng thay thế. Hơn nữa, do máy móc nhỏ nên việc điều chỉnh lại cơ sở sản xuất khi cần sản xuất các sản phẩm khác nhau sẽ dễ dàng hơn nhiều so với việc phải chịu một khoản chi phí lớn để bố trí lại và căn chỉnh thiết bị.

Cả thẻ Kanban và tổ hợp máy nên được sử dụng cùng nhau-chúng không loại trừ lẫn nhau. Với cách làm như vậy, một công ty có thể đạt tỷ lệ sản phẩm hỏng cực thấp cũng như gần như làm biến mất chi phí đầu tư nằm trong sản phẩm dở dang. Trước khi các bước nêu trên được hoàn toàn ứng dụng, rõ ràng là những thay đổi lớn cũng phải được thực hiện lên đội ngũ sản xuất. Phương pháp tiếp cận truyền thống là để một công nhân bảo quản một chiếc máy, điều này đơn điệu đến nỗi chẳng mấy chốc anh công nhân trở nên thờ ơ rồi không còn quan tâm đến chất lượng công việc của anh ta. Giờ, vì phải chịu trách nhiệm cho nhiều máy cũng như trách nhiêm với cả chất lượng sản phẩm, người công nhân có hứng thú nhiều hơn với công việc họ làm. Để tăng cường hiệu ứng tích cực này, người quản lý nhân sự phải tổ chức tiến hành các lớp đào tạo người công nhân vận hành nhiều máy cùng một lúc, dạy họ cách bảo dưỡng máy ở một mức độ nhất định mà không cần phải yêu cầu bộ phận bảo dưỡng, phát hiện lỗi sản phẩm, hiểu được dòng chảy của cả hệ thống, và nắm được khi nào cần phải dừng quy trình sản xuất để khắc phục lỗi. Nói ngắn gọn là lực lượng lao động phải được đào tạo lại hoàn toàn, tập trung vào một dải hoạt động khá đa dạng. Điều này thường dẫn đến việc phải tinh chỉnh hệ thống lương thưởng bởi sự tập trung chú ý giờ đã dịch chuyển khỏi chất lượng công việc dựa trên sản lượng sản phẩm cao và tiến theo hướng chất lượng công việc dựa trên chất lượng sản phẩm cao.

Một kết quả quan trọng của việc có một đội ngũ lao động có quyền là người lao động giờ được phép dừng máy khi họ phát hiện vấn đề để hoặc là khắc phục tại chỗ hoặc ngay lập tức gọi đội sửa chữa. Trong cả hai tình huống, kết quả là sự giải quyết ngay lập tức phần lớn vấn đề về hiệu suất.

2. Tác động của hệ thống quản trị JIT tới hệ thống kế toán hỗ trợ

Cuối cùng, những thay đổi khổng lồ gây ra từ việc chuyển đổi sang hệ thống JIT cũng đòi hỏi nhiều biến đổi đối với hệ thống kế toán hỗ trợ. Bởi do một lượng lớn nghiệp vụ giao nhận hàng hóa đầu vào diễn ra hằng ngày, nhân viên kế toán phải đối mặt viễn cảnh phải bơi qua một đống khổng lồ thủ tục giấy tờ về công nợ phải trả người bán. Vấn đề còn trầm trọng hơn ở chỗ sẽ chẳng nhận được giấy tờ nào, vì nhà cung cấp chuyển thẳng linh kiện đến bộ phận sản xuất, kế toán không phải lúc nào cũng nắm được việc hàng đã giao hay chưa. Để tránh khỏi vấn đề thứ nhất, kế toán viên có thể chuyển sang thực hiện một nghiệp vụ thanh toán cộng gộp mỗi tháng đến từng nhà cung cấp. Vấn đề thứ hai đòi hỏi giải pháp tiên tiến hơn. Để chứng minh nhà cung cấp đã thực giao một số lượng linh kiện mà anh ta tuyên bố đã giao, hệ thống kế toán có thể xác định số lượng thành phẩm tạo ra trong kỳ và nhân với số đơn vị nguyên liệu đầu vào tiêu hao được kê trên bảng định mức của mỗi sản phẩm, kết quả cho ra là tổng số lượng mỗi nguyên liệu/linh kiện đã sử dụng. Kế toán sau đó thanh toán cho nhà cung cấp dựa trên con số sản xuất theo lý thuyết này, tất nhiên phải điều chỉnh cả phế liệu sinh ra trong quá trình sản xuất (Nếu không nhà cung cấp sẽ không được thanh toán cho phần nguyên liệu/linh kiện bị gia công hỏng trong quy trình sản xuất). Theo hướng tiếp cận này cũng có có nghĩa là nhà cung cấp cũng không cần phải gửi hóa đơn, bởi công ty dựa hoàn toàn vào hệ thông thông tin sản xuất nội bộ để hoàn thành thanh toán. Bút toán điển hình của một hệ thống JIT như sau:

1. Ghi nhận hàng lỗi hỏng

Nợ Giá vốn hàng bán

Có Nguyên vật liệu

2. Ghi nhận nhập hàng

Nợ Nguyên vật liệu

Có Phải trả người bán

3. Ghi nhận thành phẩm

Nợ Thành phẩm

Có Nguyên vật liệu

4. Phẩn bổ chi phí SX chung

Nợ Thành phẩm

Có CP SX chung

3. Nghiệp vụ bán hàng

Nợ Giá vốn hàng bán

Có Thành phẩm

Theo cách làm này cũng không cần phải có bước giao nhận hay đánh giá chất lượng ban đầu và cũng không cần phải nhập xuất kho nguyên vật liệu. Thêm vào đó, vì hàng hỏng được phát hiện bởi công nhân sản xuất, nên cũng không cần phải thực hiện khâu kiểm soát chất lượng riêng một khi sản phẩm đã hoàn thành. Và cũng không cần bút toán ghi nhận sản phẩm dở dang vì giả định là luôn có rất ít sản phẩm dở dang không đáng phải mất công theo dõi. Tuy nhiên, theo dõi hàng lỗi hỏng vẫn cần thiết, như thể hiện ở bút toán JIT số 1. Giao dịch chính theo JIT xảy ra ngay lập tức khi sản phẩm hoàn thành khi thành phẩm được kiểm đếm và tính toán công nợ phải trả nhà cung cấp, trong khi chi phí sản xuất chung cũng được tính vào giá thành chuyển vào kho thành phẩm. Chỉ một giao dịch nữa cần phải thực hiện đó là giao hàng cho khách. Và cũng không cần phải điều chỉnh kiểm kê bởi vì về cơ bản là không có nguyên vật liệu để kiểm đếm vì tốc độ vòng quay hàng hóa đủ nhanh để còn lại rất ít hàng tồn. Vui lòng lưu ý rằng danh mục bút toán phía trên thuộc về hệ thống cực kỳ tiên tiến và sắp xếp hợp lý. Trong thực tế, một hệ thống JIT có thể là sự pha trộn giữa nhiều thành tố JIT với hệ thống truyền thống, do đó có thể có nhiều bút toán giao dịch khác.

3. RSM Việt Nam có thể hỗ trợ gì cho doanh nghiệp về quản trị rủi ro?

Với hiểu biết sâu rộng về quản trị nói chung và quản trị sản xuất nói riêng, RSM Việt Nam luôn mong muốn được đồng hành cùng doanh nghiệp trên bước đường hiện đại hóa, tiếp cận kiến thức tiên tiến, cùng với đó là xem xét mọi khía cạnh về thuế và tài chính có liên quan và tư vấn cho doanh nghiệp nhằm hướng tới tương lại phát triển hội nhập bền vững.

Các chuyên gia kiểm toán nội bộ của chúng tôi, thông qua việc am hiểu rủi ro kinh doanh và các rủi ro có liên quan, sẽ đánh giá danh mục rủi ro của Quý công ty và xây dựng kế hoạch kiểm toán nội bộ phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu của quý vị. Chúng tôi không chỉ giúp quý vị cải tiến các hạn chế về kiểm soát nội bộ mà còn giúp quý vị tăng cường được hiệu quả quản lý thông qua việc nhận diện cơ hội cải tiến và biến các cơ hội này thành lợi thế kinh doanh.